Os desafios do SLB para 2011/2012 – Domingos Soares Oliveira

terça-feira, 6 de dezembro de 2011

Já abordei Jorge Jesus, o Presidente, Miguel Bento e Rui Costa. Vamos às Finanças e a Domingos Soares Oliveira.

370.549 € foram os custos anuais que o SLB suportou em relação a este Administrador na época transacta, informação do nosso relatório de contas de 2010/2011. Parece muito? É porque de facto é. Para a esmagadora maioria dos sócios e simpatizantes, o administrador do pelouro financeiro ganha muito mais do que devia. Todavia, nem para todos é claro que esta figura é, a par do presidente, o principal responsável do clube hoje em dia. E essa responsabilidade passa actualmente por garantir a estabilidade financeira e o cumprimento dos compromissos que se exigem ao Sport Lisboa e Benfica.

O que faz Domingos Soares Oliveira (DSO) no dia-a-dia? Muita coisa. Renegociar os direitos televisivos, gerar liquidez para cobrir necessidades financeiras, garantir financiamento para investimentos e reforço do plantel, vender jogadores, negociar parcerias, aprovar e monitorizar a massa salarial, etc… São inúmeras as responsabilidades deste ex-consultor de origem sportinguista, no SLB há já 8 anos.

DSO não dá muitas entrevistas. O seu perfil é reservado e pouco visível o que só o beneficia a ele e ao clube. Mas a sua importância dentro do clube é inversamente proporcional às vezes que o ouvimos, lemos ou vemos, sobretudo actualmente num contexto de forte constrangimento económico ao qual o SLB não será certamente imune.

Na actuação e capacidade de DSO e da sua equipa radica um dos pilares para garantia de sucesso nesta época e nas épocas vindouras. DSO gere o orçamento do SLB, é o nosso ministro das finanças, e tem a difícil tarefa, época após época, de tentar incrementar receitas e diminuir despesas (uma coisa tão básica e simples de dizer, mas tão difícil de ver concretizada nos dias que correm), de forma que potenciar o nosso sucesso. Quais os seus desafios actuais e de que forma poderá ultrapassá-los?

  1. Assegurando ordenados por completo, a tempo e horas. Ui, que parece tão fácil, mas não é. Em todas as empresas há custos, quanto mais nos clubes. Até nas empresas quando não há dinheiro para pagar, existem queixas dos lesados, o pessoal passa fome, o pessoal arranja outro emprego na construção civil, sei lá… quanto mais nos clubes. Dinheiro na conta para pagar aos atletas é a premissa base.
  2. Apoiar e suportar Marketing (pricing, contratos patrocínio, etc). Não é à toa que DSO tem o pelouro financeiro e é o administrador responsável pelo Marketing. Os investimentos e acções desta vertente necessitam de orçamento aprovado e, por essa via, do aval de DSO. A supervisão desta componente garante que o DSO controla onde, quando e no que resultam os investimentos nesta componente chave de geração de receitas.
  3. Pressionar/resistir à pressão dos Bancos. Uma das componentes chave. DSO tem de se manter próximo das entidades financeiras, procurando as melhores condições para que, sempre que o clube necessite, seja possível garantir o financiamento necessário para a operação e para os investimentos. Com o corte global nos empréstimos, garantir proximidade da fonte para conseguir a liquidez necessária é actualmente fundamental.
  4. Inovar/Encontrar novas fontes de receita/financiamento (ex.: fundos). Se e quando os empréstimos cessarem, manter-se-á a necessidade de financiamento. Nesse momento, não pode ser apenas a venda de jogadores a financiar a actividade, dado que as dívidas exigíveis a curto prazo são ainda muito elevadas, pelo que novas soluções terão de estar a ser pesquisadas diariamente. E não vão poder também ser os empréstimos obrigacionistas a pagarem-se uns aos outros… Terá que ser feito mais e melhor no futuro.
  5. Cumprir e acompanhar compromissos financeiros e fiscais. O passado deverá servir de exemplo e ser recordado. O retrocesso não é opção e a credibilidade recuperada manter-se-á se o clube for cumpridor, interna e externamente. Primeiro ordenados e despesas de funcionamento, depois compromissos fiscais e financeiros e só depois investimento, deve ser esta a ordem de prioridades de DSO.
  6. Incrementar utilização de cláusulas por objectivos . Um aspecto fundamental que desconhecemos se está a ser implementado de forma óptima. Temos jogadores que funcionam bem nesta componente (Cardozo) e sabemos que a utilização de uma componente variável na remuneração é normalmente benéfica em termos de envolvimento e produtividade, pelo que se espera que a Direcção Financeira generalize esta questão a todos os elementos do plantel, inclusive juniores com contratos profissionais.
  7. Optimizar condições financeiras das contratações (processo e cláusulas). Tem sido uma das áreas onde a engenharia negocial tem deixado mais a desejar e a posição do clube no mercado, sobretudo sul-americano, já devia permitir a optimização do processo, como a compra por valores base mais pagamento por objectivos futuros, compra de parte do passe com opção de compra (esta questão já implementada com frequência), obrigatoriedade de aceitação de empréstimo pelo clube de origem em caso de falha de adaptação, etc.
  8. Renegociar Contratos (antecipar receitas e melhorar condições). Fundamental nos dias que correm lutar pela antecipação dos contratos vigentes, procurando o mais cedo possível a actualização de valores combinados no passado. Este processo permitirá antecipar e incrementar as receitas almejadas. Uma ideia que poderia ser implementada seria antecipar a venda dos Redpass do próximo ano, ao mesmo preço deste ano, poupando aos sócios o aumento do IVA em 2012 (vai passar de 6% para 23% nos bilhetes) e permitindo novo encaixe financeiro para o clube, por exemplo.
  9. Gerir massa salarial. Deixei para o fim um aspecto absolutamente crítico. Um dos principais problemas que o clube tem são os encargos resultantes dos custos com pessoal, fruto da existência de um número enorme de jogadores com ligação ao clube. A definição interna de um “tecto salarial” é fundamental para garantir a manutenção do equilíbrio financeiro. Só se pode gerir o que se conhece e controla e esta dimensão tem de ser gerida por DSO, até porque JJ tem tendência para pedir sem limites e LFV tendência para tentar agradar JJ e para provar que sabe comprar. Dois problemas que DSO tem de controlar...
Nos últimos 10 anos, os clubes tornaram-se um conjunto de empresas. Estas têm de conseguir per si ou com ajuda de alavancagem financeira de terceiros o desejado equilíbrio. A responsabilidade de DSO é garantir esta questão, é para isso que recebe os euros ao final do mês. Uns dirão que é merecido/outros excessivo.

Uma coisa é certa, 8 anos de experiência de SLB já dão bagagem suficiente para conhecer o “negócio” e fazer valer à entidade patronal os euros que recebe. O próximo passo será garantir consecutivamente resultados positivos, sem subterfúgios ou engenharias financeiras. Isso sim seria gestão financeira de excelência consensualmente justificativa dos 370.549 €. Vamos a isso!

1 comentários:

Viriato de Viseu disse...

Excelente poste.
Tem que ser lido, bilido e trilido para podermos encaixar toda esta saborosa informação.

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